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组织能力是一种集体执行力——唯有有效地组织起一群人的力量，才能在执行层面支撑起远大的目标。这种力出一孔的力量，往往就源自决策时的共识度。

PLM领教商学堂一直强调，制定出什么样的战略其实不是最重要的，达成战略共识的过程才决定了战略目标能否真正落地。尤其是对于组织成长期的企业而言，在各方面条件尚不成熟的情况下，更要重视关键团队围绕重大决策达成深度共识，而非一味追求看似高大上的各种规划与体制。

【资料图】

共识的过程虽然耗时费力，但却有方法可言。作为高层管理者，身处复杂而不确定的环境，非常有必要认识和掌握这种新的底层能力。

作者 |【美】拉里·德雷斯勒

来源 |《共识决策》

转载 |领教商学堂

你认为自己知道“一”，所以你明白“二”，因为一加一等于二。但前提是你要明白什么是“加”。

——苏菲派谚语

01 多元与冲突，带来突破性的解决方案

对于如今的领导者来说，理解“加”意味着发现在对的时间、把对的人聚在一起开展对的对话的力量。理解“加”意味着你能认识到，有时要通过让别人参与到关键的决策中来获得影响力、信誉和承诺。理解“加”还意味着要拥抱一种理念，即多元的、甚至冲突的观点，可以被创造性地整合为突破性的解决方案。

过去较具包容性的领导和决策，多属于哲学上的选择，而如今它却是商界的当务之急。在组织和社区的每一个角落里，集体决策已经成为规则，而非特例。

让我们看一下当前集体决策变得越来越普遍的原因：

-科层组织正在让位于扁平化组织。那种“领导是大脑，员工是身体”的组织模式已经过时了。领导者们意识到，在当今复杂多变的环境中，一个人不能垄断所有知识和对市场的判断。

-技术让信息掌握在那些最需要它们的人，特别是一线人员的手中。明智的决策必须考虑到一线人员的观点。

-组织和社区面临的问题越来越复杂。解决复杂性问题的唯一方法就是利用广泛的资源，从多元的视角来测试我们的解决方案的意义和影响。当无法吸引到合适的利益相关者参与时，往往会产生比我们试图要解决的问题更为严重的问题。

-新一代知识工作者正用他们的脚来投票。他们想参与，想去影响那些可能影响到他们工作的决策。如果没有参与的机会，他们就会带着自己的知识与技能另谋高就。

-快速执行决策的能力与做出决策的敏捷性同等重要。快速执行取决于人们对决策的理解和支持程度。参与能够加速执行。

鉴于以上趋势，共识决策已成为组织中越来越普遍的决策方式。在你发展包容性领导力的过程中，共识决策将成为一项必备的战略性工具。

02认识共识决策

真正的改变并非来自命令、压力、许可或劝说，改变源自那些自己愿意热情地帮助组织做出决定或指出方向的人。

如果你想让组织中的旁观者或愤世嫉俗者成为组织的主人翁，就让他们在影响自身工作的决策中拥有话语权。当人们被邀请来分享自己的想法、关注点和需求时，他们就会变得投入，他们就会从被动的指令接受者变为坚定的决策拥护者。这就是共识决策的力量。

1 、共识决策的定义

共识决策是一个所有成员制定并同意去支持某项最符合整体利益的决定的合作过程，它也是一个试图把所有参与者的集体智慧整合为最佳决定的发现过程。

在这个过程中，人们要认真考虑每位成员的意见并努力消除所有合理的顾虑。当参与决策的每个人都可以说：“我认为这是我们当前能为组织做出的最好决定，我会支持它的执行”时，人们就达成了共识。

仅仅同意一项提案并不是真正地达成共识，共识意味着对决策的高度承诺。当团队成员对某项决策做出承诺时，他们会要求自己尽力将其付诸行动。

共识决策不是满足所有成员的个人偏好，也不是大多数人投票认可的决定。在多数人投票中，有些人成为“赢家”，有些人成为“输家”。而在共识决策中，每个人都是赢家，因为共同的利益得到了满足。

最后，共识决策也不是让成员服从预先决定好的强迫性或操纵性的策略。共识决策的目的不是让它看起来是参与性的，共识决策本身就应该是参与性的。当团队成员屈服于压力或权威而不是真正同意某项决定时，这便是“假共识决策”，最终将导致成员怨恨、愤世嫉俗和无所作为。

2、共识决策背后的信念

共识决策建立在一些重要的信念基础之上。在采用共识决策前，你必须问自己和团队：“这些信念是否与我们自身的定位及组织的目标相一致？”

以下是4个可以指导你采用共识决策的信念。

∙合作寻找解决方案

共识决策是协作寻求共同解决方案的过程，而不是说服他人采取某项特定立场的竞争——这就要求团队成员对某个共同目标有所承诺。当个体参与者能有效地表达自己的观点而不再小心翼翼地坚持自己的方案“才是唯一正确的解决方案”时，团队才处于最佳状态。

∙将分歧视作积极的力量

在共识决策过程中，要鼓励人们积极提出建设性提议和相互尊重不同的观点。在达成共识的过程中，可以利用差异带来的张力寻求创新的解决方案，而不是妥协或得出平庸的解决办法。

∙每个声音都很重要

共识决策旨在平衡权力间的差异，因此，不管他在团队中的地位或权威是怎样的，每个人都对决策有很大的影响力。在共识决策进行过程中，团队的任务就是确保任何一个合理的顾虑和想法都能够得到表达。

∙符合团体利益的决定

影响力与责任同在。个人的关注点、偏好和价值可以也应该被纳入讨论，但最终的决策要服务于团队的整体利益。个别成员有可能不同意某项决定，但他要同意支持这项决定，因为：团队已做出真诚的努力来消除所有人提出的顾虑；决定符合团队当前的目的、价值和利益；决定虽然不是他的第一选择，但是可以接受的。

03选择正确的决策方式

为某项要做出的决定选择共识决策法，往往需要领导者做出一个既哲学又务实的选择。有些领导者认为并渴望对每一项决定都采用共识决策法，但采用共识决策需要满足一些条件。

针对以下情况采用共识决策是恰当的：

-做高风险的决策。如果做不好的话，可能会让团队、项目、部门、组织或社区变得支离破碎。

-当缺少了某些必要参与者的大力支持与合作时，解决方案将不可能得到执行。

-组织或团队中没有人具备单独做出决策的权力。

-组织或团队中没有人拥有单独做出决策所需要的知识。

-与决策有利害关系的人有着不同的观点，需要将他们聚到一起来商讨。

-需要提出富有创造力的多元方案来解决某个复杂问题。

针对以下情况采用共识决策是不恰当的：

-决定已成既定事实，即管理者已经做出了决定但还想制造出人人参与的假象；

-快速做出决定比提供丰富的信息、动员大家执行决定更为重要；

-对决定本身或决策过程至关重要的人或团体不能参加或拒绝参加；

-决定本身根本就不值得花费时间和精力进行共识决策。

如果你的目的只是让利益相关者参与到决策中来，那么共识决策并不是你唯一的选择。你还可以参考以下替代性的团队决策方式：

1、一致表决

团队中的每个人都毫无例外地获得了自己的“第一选择”；换句话说，每位成员的个人偏好都得到了满足。

优点：当个体成员的利益与团队的共同利益完美匹配时，每个成员的需求都充分地得到了满足，因此，每个人都完全认同这个决定。

缺点：对于大多数决策来说，很难做到表决一致；即便能做到，也是相当困难的。

2、多数票表决

团队成员同意采纳大多数（或团队确定的某个百分比）人都愿意支持的决定。

优点：当迅速做出决定比解决所有问题或得到充分的支持更重要时，多数票表决就特别有用。对决策给予足够的支持通常足以确保其被有效地执行。

缺点：少数票一方往往会觉得自己“被劫持”了，因此，他们可能不会对最终决定做出承诺，尤其是当某些人总是在历次多数票表决中“输掉”时。出现这种状况后，组织很可能会逐渐变得支离破碎，因为决策缺乏来自重要参与者且通常也是直言不讳者的支持。情况好一点的话，多数票表决可能会导致一些不太忠诚的小团体产生。情况糟糕的话，最终的决定可能会受到少数票一方的强烈抵抗、甚至破坏。

有些团队用多数票表决作为没能达成共识决策的备选方案。我想提醒领导者不要这样做，因为它会破坏共识决策的精神和减弱团队成员努力达成共识决策的动力。

3、妥协

每个团队成员都要放弃一些重要的利益以达成某项能部分满足每个人的需求的决定。当采取妥协方式来决策时，没有人会得到自己的第一选择，但每个人都能被满足某些需求。

优点：妥协比共识决策高效。每个人都能得到某些自己需要的东西，并愿意为此牺牲某些不太重要的东西。

缺点：妥协的重点是权衡与取舍，而不是创造性地寻找“第三种可能”来满足整个团队的需求，消除所有团队成员的顾虑。通常没有人能在妥协决策中得到他们真正想要的东西。

4、领导或专家决策

领导或专家决策是由被授权的团队成员（无论其是否向其他决策利益相关者征求意见）做出最后决定的方式。这种方式有时被用作未能达成共识决策时的替代方案。

优点：领导或专家决策往往比共识决策高效，因为最终的决策人较少。当迅速果断地付诸行动比对想法的探索和得到团队的认同更重要时，团队采取领导或专家决策的方法比较合适。当组织缺少关于有待解决问题的知识或经验且团队成员愿意听从领导或专家的意见时，团队也适合采用这种决策方法来做决策。

缺点：个体决策者可能无法与拥有相关知识与想法的利益相关者协商，所以，他们可能会错过有助于做出更好决定和更利于执行的重要信息。另外，这种科层式的决策方式也存在风险，那就是人们会对他们负责的工作缺乏责任感。

04 关于共识决策的常见误解

许多企业在没有直接体验共识决策前，通常都不愿意使用这种决策方法。他们担心这会拖延那些需要迅速做出的决定；他们还担心如果对某些决定采用共识决策法，那么员工会期望对每项决定都拥有发言权。

对共识决策的误解可谓比比皆是：

1、共识决策太费时间

做决策时，速度通常是一项重要因素。在考虑时间因素时你需要先问自己：你是希望人们快速地做出决策，还是希望人们快速地执行决策。

采用领导/专家决策或多数票表决做决策可能会很高效，但也可能因为遇到阻力或意想不到的后果而导致决策的执行很缓慢。许多用过共识决策的领导者都认为，在决策阶段花掉的时间会在执行阶段被弥补回来。

不可否认，共识决策比其他决策方式更费时间，但它并非就应该是一个复杂的过程。当有良好的流程设计和引导时，团队可以相对快速地达成共识。

2、解决方案会有所妥协

对共识的另一种担忧是做出的决策是平庸或缺乏创意的，因为要确保得到每个团队成员的支持，所以决策会被要求做出一些必要的妥协。

有效的共识决策绝不会向决策的必需标准妥协。达成共识就是寻找既能充分满足团队标准和目标的需求，又能考虑团队成员合理的顾虑的解决方案的过程。

3、个人企图绑架决策过程

因为存在有协作障碍的成员或外部的鼓动者，因此，在任何团队决策过程中都可能出现让决策过程偏离正常轨道的情况。要防止这种情况出现，团队就要预先制定好参与原则，做好有效引导，并明确区分合理的反对（阻止）与非合理的反对（阻挠）。

其实，有效的共识决策将为人们在有顾虑但又没必要妨碍决策推进时，提供一种“靠边站”的选项。

4、管理者会失去个人威信

管理者常常担心，采用共识决策意味着让自己放弃最终决定的权力。他们会困惑：“如果采用共识决策，是否意味着我要放弃领导者的角色？”

自由放任式领导和参与式领导是有区别的。自由放任式领导看起来更像是逃避（撒手不管），而参与式领导需要领导者的全力参与。在共识决策过程中，管理者是决策小组中平等的一员——管理者如果觉得提案不够好，就可以叫停这个提案。

5、“共同所有权”将导致无人担责

这个担忧是说，没有人会承担执行共识决策的责任，因为它是团队而非个人的决定。

然而，事实恰恰与之相反——在共识决策中，没有哪个成员会匿名或隐身。真正的共识要求每位参与者不仅要公开宣布自己同意某项提案，还要公开宣布自己对最终决定的全部“所有权”。

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END

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